Del caos al control: una historia de transición de la subcontratación a la recuperación mejorada de operaciones

Un día, recibí un correo electrónico con una solicitud sencilla pero intrigante: “Entiendo que tiene experiencia ayudando a empresas extranjeras en la India. Me gustaría hablar sobre un problema que tengo con mi proveedor de servicios de outsourcing”. Intrigado, programé rápidamente una llamada con Jeff, el remitente.

Durante la llamada, Jeff explicó su situación. Había estado trabajando con una empresa de outsourcing en el norte de la India durante más de dos años. Durante ese tiempo, había formado un equipo de cerca de 20 personas, incluidos algunos miembros de alto nivel altamente capacitados que dirigían eficazmente el equipo. Jeff estaba satisfecho con sus resultados y valoraba profundamente a los recursos de alto nivel que mantenían al equipo coordinado.

Sin embargo, el modelo de externalización trajo consigo desafíos importantes. La deserción de los miembros del equipo de nivel medio y junior era alarmantemente alta, lo que obligaba a Jeff a invertir tiempo y recursos en capacitar a los sustitutos. La repetición frecuente del trabajo alteraba los plazos del proyecto y Jeff sospechaba que la remuneración que se pagaba a los empleados era desproporcionadamente baja en comparación con lo que él le pagaba al proveedor. Los recursos superiores, aunque dedicados, estaban al límite de sus posibilidades, y tenían que duplicar su trabajo para capacitar y asesorar a los nuevos empleados.

Jeff no quería crear una filial debido a los altos costos y la complejidad que esto implicaba. Al mismo tiempo, deseaba conservar el equipo que había creado con tanto esfuerzo. Por eso me preguntó si había una solución mejor.

Sugerí explorar el modelo de empleador registrado (EOR, por sus siglas en inglés). Jeff no estaba familiarizado con su funcionamiento, así que le expliqué el proceso y sus beneficios: retener a su equipo, obtener control operativo, mejorar la satisfacción de los empleados y reducir costos. Le intrigó y decidió tantear el terreno consultando a los miembros superiores de su equipo.

Más tarde me uní a Jeff en una llamada con los líderes del equipo. Tenían muchas preguntas sobre aspectos legales, seguridad laboral, continuidad y cambios en sus funciones. Si bien pude abordar la mayoría de las inquietudes, el aspecto legal requería una revisión detallada de sus cartas de nombramiento. Colaboré con un abogado laboral, quien confirmó que la transición a EOR era legalmente factible.

Con luz verde, presenté un plan de transición paso a paso. Describí cómo mejorarían sus compensaciones y beneficios, propuse planes de seguro mejorados y sugerí políticas mejoradas para los empleados. La comunicación transparente y la resolución de todas las dudas infundieron confianza en el equipo. Jeff también se aseguró de que las preguntas y solicitudes del equipo fueran escuchadas y atendidas, lo que reforzó la confianza en el nuevo acuerdo.

A lo largo de varias rondas de debates, el equipo de liderazgo fue involucrando gradualmente al resto del grupo. Los empleados que estaban listos para hacer el cambio pasaron al modelo EOR uno por uno. En seis meses, el equipo se estabilizó. Jeff contrató a nuevos miembros para fortalecer aún más el grupo y crear una unidad sólida y cohesionada.

Los resultados hablaron por sí solos. El cliente redujo los costos, los empleados recibieron mejores salarios y beneficios, y el equipo trabajó con mayor moral y eficiencia. La transición de la subcontratación a la EOR resultó ser una situación beneficiosa para todos los involucrados: un claro ejemplo de cómo el modelo correcto puede transformar los desafíos empresariales en éxito.