Vom Chaos zur Kontrolle: Eine Geschichte über den Übergang vom Outsourcing zum EOR

Eines Tages erhielt ich eine E-Mail mit einer direkten, aber interessanten Anfrage: „Ich habe gehört, Sie haben Erfahrung darin, ausländischen Unternehmen in Indien zu helfen. Ich möchte ein Problem mit meinem Outsourcing-Anbieter besprechen.“ Neugierig geworden, vereinbarte ich sofort einen Telefontermin mit Jeff, dem Absender.

Während des Telefonats erklärte Jeff seine Situation. Er hatte über zwei Jahre lang bei einem Outsourcing-Unternehmen in Nordindien gearbeitet. In dieser Zeit hatte er ein Team von fast 20 Leuten aufgebaut, darunter einige hochqualifizierte erfahrene Mitarbeiter, die das Team effektiv leiteten. Jeff war mit ihrer Leistung zufrieden und schätzte die erfahrenen Mitarbeiter sehr, die das Team auf Kurs hielten.

Das Outsourcing-Modell brachte jedoch erhebliche Herausforderungen mit sich. Die Fluktuation unter den Teammitgliedern auf mittlerer und unterer Ebene war erschreckend hoch, sodass Jeff Zeit und Ressourcen in die Schulung von Ersatzkräften investieren musste. Häufige Nacharbeiten störten den Projektzeitplan, und Jeff vermutete, dass die Vergütung der Mitarbeiter im Vergleich zu dem, was er dem Anbieter zahlte, unverhältnismäßig niedrig war. Die erfahrenen Mitarbeiter waren zwar engagiert, aber überlastet und mussten doppelt arbeiten, um neue Mitarbeiter zu schulen und zu betreuen.

Jeff wollte aufgrund der hohen Kosten und Komplexität keine Tochtergesellschaft gründen. Gleichzeitig wollte er das Team behalten, das er mühsam aufgebaut hatte. Also fragte er mich, ob es eine bessere Lösung gäbe.

Ich schlug vor, sich mit dem Employer of Record-Modell (EOR) zu befassen. Jeff war nicht vertraut damit, wie es funktioniert, also erklärte ich ihm den Prozess und seine Vorteile – Bindung seines Teams, Gewinnung operativer Kontrolle, Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und Kostensenkung. Er war fasziniert und beschloss, das Modell auszuprobieren, indem er sich mit seinen leitenden Teammitgliedern beriet.

Später telefonierte ich mit Jeff mit den Teamleitern. Sie hatten viele Fragen – zu rechtlichen Aspekten, Arbeitsplatzsicherheit, Kontinuität und Änderungen ihrer Rollen. Während ich die meisten Bedenken ausräumen konnte, erforderte der rechtliche Aspekt eine detaillierte Prüfung ihrer Ernennungsschreiben. Ich arbeitete mit einem Arbeitsrechtsanwalt zusammen, der bestätigte, dass der Übergang zu EOR rechtlich machbar war.

Nachdem ich grünes Licht bekommen hatte, legte ich einen schrittweisen Übergangsplan vor. Ich skizzierte, wie sich ihre Vergütung und ihre Zusatzleistungen verbessern würden, schlug verbesserte Versicherungspläne vor und regte eine Überarbeitung der Mitarbeiterrichtlinien an. Transparente Kommunikation und die Klärung aller Zweifel schufen Vertrauen im Team. Jeff sorgte auch dafür, dass die Fragen und Wünsche des Teams gehört und beantwortet wurden, was das Vertrauen in die neue Regelung stärkte.

In mehreren Diskussionsrunden bezog das Führungsteam nach und nach den Rest der Gruppe mit ein. Mitarbeiter, die bereit waren, den Wechsel vorzunehmen, wechselten nach und nach zum EOR-Modell. Innerhalb von sechs Monaten stabilisierte sich das Team. Jeff stellte neue Mitglieder ein, um die Gruppe weiter zu stärken und eine solide, geschlossene Einheit zu schaffen.

Die Ergebnisse sprachen für sich. Der Kunde konnte seine Kosten senken, die Mitarbeiter erhielten bessere Gehälter und Zusatzleistungen und das Team arbeitete mit besserer Moral und Effizienz. Der Übergang vom Outsourcing zum EOR erwies sich für alle Beteiligten als Win-Win-Situation – ein leuchtendes Beispiel dafür, wie das richtige Modell geschäftliche Herausforderungen in Erfolge verwandeln kann.