Der Kampf der Kulturen: Kündigungen in einem globalen Team bewältigen

Es war schon spät am Abend, als eine neue E-Mail in meinem Posteingang eintraf. Ich wollte schon Feierabend machen, aber der Betreff erregte meine Aufmerksamkeit: „Dringend: Kündigungsantrag.“ Die E-Mail stammte von unserem Kunden, einem schnell wachsenden Technologieunternehmen mit Sitz in den USA. Der Kunde wollte einen leitenden indischen Mitarbeiter aufgrund organisatorischer Umstrukturierungen entlassen und hatte meine Anwesenheit bei einem für den nächsten Morgen angesetzten Telefonat verlangt, um ihm die Entscheidung mitzuteilen.

Ohne einen Moment zu zögern, nahm ich den Hörer ab und wählte die Nummer des Kunden. Die Verbindung wurde hergestellt und ich konnte am Tonfall des Kunden erkennen, dass er die Sache schnell hinter sich bringen wollte.

„Warum diese Eile?“, fragte ich.

„Nun“, antwortete er, „wir haben umstrukturiert und seine Stelle ist jetzt überflüssig. Ich habe gerade seinen Chef und seinen Kollegen hier in den Staaten gefeuert. Das ist nicht anders.“

Ich holte tief Luft und erklärte: „In Indien haben wir in unseren Arbeitsverträgen eine Kündigungsfristklausel. Wir können niemanden einfach kündigen, ohne sie zu beachten. Das ist rechtlich und kulturell bedeutsam.“

Der Kunde schien verwirrt. „Aber warum sollten wir jemanden weiterbeschäftigen, wenn wir ihn nicht mehr brauchen? Das sind doch nur zusätzliche Kosten. Hier ist das ziemlich unkompliziert. Es ist eine geschäftliche Entscheidung, keine persönliche.“

Ich hielt inne und wählte meine Worte mit Bedacht. „Ich verstehe, was Sie meinen, aber es geht hier nicht nur um Geld. Kündigung hat in Indien eine andere Bedeutung. Sie wird nicht als routinemäßige Geschäftsentscheidung angesehen. Sie wird oft als strenge Maßnahme wahrgenommen, die Fällen schlechter Leistung oder Fehlverhaltens vorbehalten ist. Außerdem wirkt sie sich auf den Ruf und die Stabilität der Person aus.“

Widerstrebend, wenn auch etwas frustriert, stimmte der Kunde zu, die Kündigungsfrist einzuhalten. „Ok, aber sagen wir es ihm wenigstens morgen und bieten ihm eine Abfindung an, damit wir den Prozess beschleunigen können.“

Am nächsten Morgen schlossen wir uns dem Telefonat an. Der leitende Mitarbeiter des indischen Teams war am Apparat und hatte keine Ahnung, was auf ihn zukommen würde. Der Kunde war direkt und auf den Punkt, wie es sein Stil war. Er dankte dem Mitarbeiter für seine Beiträge, erklärte, dass seine Rolle aufgrund organisatorischer Umstrukturierungen nicht mehr erforderlich sei und sein Arbeitsverhältnis beendet werde. Die Abwicklung erfolgte schnell, effizient und nach westlichen Maßstäben professionell.

Aber ich konnte den Schock im Gesicht des Mitarbeiters sehen, sogar über den Videoanruf hinweg. Seine Augen weiteten sich und er blinzelte schnell, während er versuchte zu verarbeiten, was gerade gesagt worden war. In Indien wird Arbeitsplatzsicherheit sehr geschätzt, nicht nur vom Mitarbeiter, sondern auch von seiner Familie und der Gesellschaft. Eine Kündigung ohne Grund fühlt sich wie ein persönliches Versagen an, ein Stigma, das lange anhält. Es geht nicht nur darum, einen Job zu verlieren; es geht darum, sein Gesicht und seine Stabilität zu verlieren.

Der Mitarbeiter stammelte ein Dankeschön und beendete das Gespräch. Ich konnte mir vorstellen, wie ihm die Gedanken durch den Kopf rasten: „Warum ich? Was habe ich falsch gemacht? Ich habe gute Leistungen erbracht.“

Nach dem Anruf nahm ich es auf mich, ihn zu kontaktieren. Ich erklärte ihm die Situation noch einmal und betonte, dass es sich nicht um eine Widerspiegelung seiner Leistung, sondern um eine rein geschäftliche Entscheidung aufgrund der Umstrukturierung handelte. Ich konnte sehen, dass er immer noch unter Schock stand und versuchte zu verstehen, warum ihm keine Chance geboten wurde, in eine andere Rolle zu wechseln oder sich für eine andere Position im Unternehmen weiterzubilden. Das war die Norm, die er kannte; das war, was er erwartet hatte.

Später sprach ich mit dem Kunden, um ihm einen Einblick in die Reaktion des Mitarbeiters zu geben. „In Indien“, sagte ich, „ist eine Kündigung selten und hat in der Regel schwerwiegende Folgen. Es geht nicht nur um die Person, sondern auch um ihre Familie und ihren sozialen Status. Die Plötzlichkeit und Endgültigkeit kann ein Schock sein, nicht nur beruflich, sondern auch persönlich.“

Der Kunde dachte einen Moment nach. „Ich verstehe. Es ist schwer zu verstehen, warum sie das so persönlich nehmen. Hier wechseln die Leute ständig den Arbeitsplatz. Es ist nur Geschäft.“

„Stimmt“, räumte ich ein, „aber in Indien ist ein Job mehr als nur ein Job. Er ist eine Quelle des Stolzes, der Sicherheit und der Identität. Wenn ein Job verloren geht, spürt das nicht nur der Einzelne, sondern die ganze Familie. Deshalb nimmt sogar die Regierung den Arbeitnehmerschutz so ernst.“

Als wir unser Gespräch beendeten, wurde mir klar, dass diese kulturellen Unterschiede zwar eine Herausforderung darstellten, aber auch eine Chance boten. Eine Chance, das Verständnis zwischen zwei verschiedenen Welten zu überbrücken. Als EOR-Dienstleister verwalten wir nicht nur Teams und Gehaltsabrechnungen; wir verwalten Beziehungen, Erwartungen und Kulturen. Es ist ein heikles Gleichgewicht, aber eines, das, wenn es mit Einfühlungsvermögen und Klarheit gehandhabt wird, zu stärkeren, kohärenteren Teams führen kann.